人的資本経営の本質は「測定」にあり。人事の思想家・神戸大の江夏先生インタビュー！【シリーズ人的資本経営】

人的資本という概念自体は多くの人が何となく理解していると思いますが、実際にその人的資本を経営する部分がうまくいってこなかったという側面があります。

つまり、人的資本の経営は、単に人材の育成や経験を積ませるだけではなく、能力開発や成果の生かし方、適切な役割への配置などを含んでいます。

言い換えれば、単に能力に対して給与を払うだけではなく、人材の活躍のために配属や生産性の高い魅力的な職務を提供することなども人的資本経営の一環です。

ただ、これは新しい考え方ではなく、40年から50年前から学問の世界で議論されており、ベストプラクティスとしての企業も存在していました。さらに、2000年ごろには多くの企業が人事管理に取り組み、それが競争力に繋がることが示されました。

人的資本経営自体新しいものではありません。

ただし、なぜ現在こう話題になっているのかや、現代の人的資本経営をどのように定義すべきかを考える際には、現在の経営環境やテクノロジーの進化を見据える必要があります。

例えば、従業員が自分が会社からどのように評価されているのかを把握したいという意識や、自分のキャリアについての情報を得たいというニーズがあります。

会社が従業員の人的資本の状況を把握することは、単に配属の調整だけでなく、従業員とのコミュニケーションを円滑にするためにも重要です。
また、ステークホルダー資本主義の観点からも、株主だけに注目するだけではなく、従業員との関係も考慮する必要があります。

そのためには、会社の状況を可視化することが重要です。これによって会社にとって必要な経営資源や人材を見える化し、参加意欲を引き出すことができます。

そのためには、人的資本という概念を定義し、情報共有することが重要です。また、ピープルアナリティクスやHRテクノロジーと呼ばれる環境も整ってきており、現代的な人的資本経営を考える上で重要な要素です。

そうですね。従来は教育年数や職歴などが人の熟練度を表す代理変数とされてきましたが、その本質はわからないものであるとされていました。

しかし、最近では従業員のスキルや知識、態度やエンゲージメント、心理的な安定度など、さまざまな要素が統計的に分析可能になってきました。

さらに、それに影響を与える要因も分析されています。これにより、組織の分析が以前よりも容易になりましたが、分析的なアプローチだけでなく、組織の曖昧さも考慮する必要があります。

組織は単に分析的に捉えられるものではなく、分析を通じて見える化することが重要です。

そして、その見える化を可能にするためのテクノロジーや人的資本分析（ピープルアナリティクス）の発展も進んでいるため、現代的な人的資本経営の意義はこうした要素にあります。

最近流行りの概念の一つに「ワークエンゲージメント」がありますね。会社としては、従業員が働くことに意欲を持ってほしいと思いますが、その「生き生きと働く」とは何かは人によって異なる要素です。

そこで、「ワークエンゲージメント」という概念が注目されています。これによって、従業員の心理状態を計測することで、生き生きと働いている人とそうでない人の違いや、ワークエンゲージメントを高める要因などが明らかになるのではないかと考えています。最近では、会社が従業員のエンゲージメントを測るために、エンゲージメントサーベイなどを実施するケースも増えています。

こうした科学的な研究や測定方法を使うことで、会社と従業員の実態がより明確になります。

また、リーダーなども自分のチームのエンゲージメントレベルが他の部署と比べてやや高いことに気づくことができます。

例えば、部下へのフィードバックがエンゲージメントにつながることや、信頼して仕事を任せることがエンゲージメントに影響することが、数千人や数万人を対象にした研究からわかっています。

そうした知見をもとに、自分の職場の状態を理解し、改善策を考えることもできます。ただし、これまでの研究はアメリカやオランダ、中国などで行われており、日本の市場とは異なる可能性もあるため、日本の研究を絞り込んで情報を得る必要もあります。

このように、人的資本経営では、研究の知見が増え、測定手法も発展しています。そのため、より具体的に測ることが容易になっています。

はい、活用すべきだと思います。

基本的には曖昧な部分だからこそ、何らかの形で理解しようとするのは重要だと考えています。

それが個々の従業員が自身の状況を理解することでもあれば、職場のリーダーや経営者が全体の状況を把握することでもあります。

そのためには、ある尺度に基づいて理解することが大事になると思います。つまり、自分自身を映す鏡があれば自身の状態を知り、改善することが可能になるというわけです。

ただし、重要なのはどのような鏡を持つべきかということです。働いている社員一人一人、あるいは組織全体が自身の状況を理解できなければ、改善策は考えられません。そして、そのためにはどのような視点を持つべきかということが問われるのです。

例えば、一見素晴らしく見える働きぶりも、視点によっては自分の立場を見失っていると評価されるかもしれません。つまり、物事の見方によってその意味は大きく変わるということです。

その上で、人的資本経営を考える際には、自分の測定方法が正しいのか、測定した結果が現場の実態を正確に反映しているのかという疑問を持ちつつ、より良い測定方法を模索し、その結果をどのように伝えるかというコミュニケーションの方法を工夫することが求められます。

その結果として、経営に関わるすべてのステークホルダーとの対話の中で、より良い経営形態を模索することが可能になると思います。それが人的資本経営の一番大事なところだと考えています。