「日本型雇用システム」はこれからも続く？能力開発・キャリア形成をめぐるKeyword【人的資本経営】藤本真先生（労働政策研究・研修機構　主任研究員）

キャリア自律とリスキリング、これらが日本の企業内で進展しないために、強く訴えられていると考えます。その背景として、日本の大手企業、特に製造業や伝統的な産業の企業に特有の雇用システムが存在します。これが「日本型の雇用システム」と呼ばれています。

このシステムは、明治から大正時代に発展しました。

その基本的な考え方は、企業が自社に適した人材を長期間にわたって育成することです。この考え方は、当時外部の労働市場から適切な人材を獲得するのが難しかったために企業は、自社のビジネスに必要なスキルを持った人材を長期間にわたって育てる必要があるためでした。

この雇用システムの一つの要素は「年功賃金」です。
これは、従業員が経験を積み重ねるごとに給与が上昇する仕組みです。給与の上昇は、結婚や子供の誕生など、生活費が増加するという個人の生活段階に対応するためのものでした。つまり、長く勤めている従業員には、年齢とともに給与が増え、生活が保証されるというシステムです。

この雇用システムは、メンバーシップ型と呼ばれ、入社時に具体的な仕事や給与が確定されず、従業員は長期間にわたって組織に所属し、必要に応じて柔軟に配置されるという特徴を持っています。これにより、組織内でキャリアを発展させ、従業員は長期にわたって雇用され、生活が保証されます。

このような雇用システムは相互依存を促進し、個人と企業の双方がお互いに依存し合う関係を築く仕組みとして機能しています。企業は従業員を長期間にわたって育成し、従業員は企業に長期間の雇用を提供し、結果として能力や経験を積み重ね、生活が保証されます。このような関係は望ましいものとされ、企業と従業員の双方にとって利益をもたらすとされています。

しかし、近年、人的資本経営の変化に対応する必要性が高まっており、従業員のキャリア自律とリスキリングが重要視されています。個人が自己成長し、企業が選ばれる魅力的な雇用主であるために、双方が共に努力する必要があるとされています。この変化に向けて、企業と個人の協力が必要であり、人的資本経営の新しい方向性が模索されています。

人的資本経営の人材版伊藤レポートでは、この雇用システムを変革すべきと提唱されています。特に、長期雇用による相互依存と、囲い込み方針に変化をもたらす必要があります。

キャリア自律に基づき、リスキリングを行うことで、個人としての人材価値を高め、選ばれる側に立つことが重要です。一方で、企業も従業員のスキルや能力の向上を支援する仕組みを整えることが含まれます。これにより、個人も選択の余地を持つことができます。このような変化の方向性が、人的資本経営において重要視されています。

その点は難しいですね。1990年のバブル崩壊以降から、このような声が持続的に聞かれますが、企業は従業員の長期安定雇用を維持しようと答えています。

2016年の調査では、7割から8割の企業がこのように回答しており、現在でも5割を下回ることはないでしょう。

日本的雇用システムは、長期に渡って人を雇用し、企業が望む仕事をさせるという仕組みで、経営がしっかりしている企業にとっては非常に便利です。

ポテンシャルのある人材を育て、成長した際には企業が望む通りに活用できます。しかし、その人材を保持するための生活保障のコストがかかります。

このコストに見合ったパフォーマンスを上げられる企業にとっては便利な仕組みです。逆に、日本の企業のパフォーマンスが相対的に低下していることが、このシステムへの批判や変化への動きを促していると考えられます。

経済産業省と厚生労働省は、それぞれ異なる視点で人的資本経営と雇用システムを捉えています。経済産業省は革新的な人的資源管理に焦点を当てていますが、厚生労働省は雇用維持や待遇改善に重点を置いています。しかし、企業価値の判断は株主や資本市場に委ねられており、これが従業員共同体や家族主義的な雇用システムの見直しを促している可能性があります。

日本型雇用システムは、明治時代以降に形成され、日本文化的な要素も含んでいますが、必ずしも文化的なものだけでなく、当時の環境に対応した形で構築されました。現在も、企業環境や内部関係を考慮して、このシステムを選択する企業があります。ただし、完全に変革するのは難しく、中途半端に残る可能性があります。人材を十分に活用しきれていない現象や、雇用機会と報酬に見合った賃金体系の問題は、このシステムの遺産と言えるかもしれません。人的資本経営を徹底するためには、賃金の調整や調整機関が必要になるかもしれませんが、それが可能であれば良い方向に進むと思います。